Организация процессов выполнения решений: ресурсное обеспечение на стратегическом и тактическом уровнях.


Организация исполнения решений включает: доведение целей и задач до исполнителей; подготовку исполнителей к выполнению задания; побуждение исполнителей к его добросовестному выполнению.

При доведении задач стремятся к тому, чтобы исполнители четко представляли: что, когда, каким образом, в каких условиях, какими средствами и силами, к какому строку, с какими количественными и качественными показателями нужно делать.

Существуют различные методы (организационные, экономические, психологические) и формы доведения задач до исполнителей, которые как правило используются в комплексе. Выбор методов воздействия на исполнителей зависит от установленного порядка в организации, степени важности решения, организационной культуры в организации.

К организационным методам относятся: письменные распоряжения, совещания, собрания, беседы, инструкции и др.

Письменное решение может быть оформлено в виде распорядительных или организационно-распорядительных документов: приказа, распоряжения, указания, положения, инструкции, а также договора, плана, контракта и др.

Текст распорядительного документа состоит из двух частей: констатирующей и распорядительной. Первая часть содержит суть проблемы, основание решения, то есть обоснование решения.

В распорядительной части документа указываются цели решения, комплекс мероприятий, средства их достижения. Здесь же определяются лица, ответственные за его своевременное выполнение, формы и сроки контроля, поощрения и санкции за возможные нарушения.

Цель совещания, собрания, беседы - уточнить мнение исполнителей по поводу предстоящей работы, понять причины возражений и сомнений, ответить на вопросы, понять глубину понимания поставленной задачи и способов решения.

Общее правило при инструктировании: сообщить самое необходимое, без чего нельзя начать работу.

Степень жесткости инструктирования оказывает влияние на реализацию решения. Различают следующие уровни жесткости.

Контурные решения - приблизительно намечают схему действий подчиненных и дают им свободу в выборе методов достижения цели.

Структурированные решения - в них жестко закреплены основные параметры, но по второстепенным вопросам допускается проявление инициативы.

Алгоритмические решения - практически исключают инициативу подчиненных, жестко регламентируя их деятельность.

Определение степени жесткости зависит от конкретной ситуации. Контурные решения эффективны в случаях, когда подчиненные хорошо знают проблему, добросовестны, имеют опыт решения подобных проблем. Алгоритмический характер решения используется в условиях, когда подчиненные работают без достаточного напряжения сил либо в особо ответственных действиях, даже достаточно опытных подчиненных. Примером алгоритмического решения являются правила безопасности, инструкция на случай аварий, пожаров и других стрессовых ситуаций. При этом важное место отводится качеству используемой информации, ее достоверности и полноте, своевременности поступления.

Функция контроля в процессе выработки решений

Контроль является составным компонентом реализации решения. Одними из важных функций контроля является то, что он позволяет достичь поставленных целей решения, выявить проблему и скорректировать ее до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Осуществляя контроль при реализации решения, менеджер имеет возможность вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их.

Первые разработки управления контролем появились в США в 20 веке. В основе контроля лежали статистические методы. Из партии проводился выборочный отбор продукции, уровень качества отобранной партии, равный 98 %, признавался удовлетворительным. С 60-х гг. произошла переориентация управления контролем. Вместо регистрации и замены дефектных деталей стали создаваться системы предотвращения брака. К 80-м гг. было признано, что качество важнее цены.

В Японии развитие системы управления качеством проходило иначе. Возведя управление качеством в ранг государственной политики, японцы основной акцент сделали на вовлечение в деятельность по обеспечению качества самих исполнителей (рабочих) в сотрудничестве с лицами, осуществляющими контроль на рабочем месте. В Японии сумели не только сделать доступными для рабочих статистические методы, но и убедить их в том, что проблема качества - это проблема каждого японца.

В работу по совершенствованию производства вовлекается практически весь персонал фирмы, до 85% всех рабочих Японии. Например, в Азии - 10 млн человек объединены в кружки качества, в США - 5 млн человек, в Европе - 300-400 тыс. человек.

Контроль начинается с того момента, когда сформулированы цели и задачи решения. Рассмотрим типы осуществления видов контроля.

Предварительный контроль - осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано.

Текущий контроль - осуществляется в ходе проведения работ. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникших проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкции.

Заключительный контроль. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена, либо сразу по завершению контролируемой деятельности, или по истечению заранее определенного периода времени. Фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Заключительный контроль позволяет получить информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные планы. Эта процедура позволяет получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать ошибок в будущем. Заключительный контроль способствует мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо поощрять.

Контроль состоит из следующих этапов: выработка стандартов; сопоставление полученных результатов со стандартами; корректировка действий.

Выработка стандартов. Подобные показатели позволяют сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей? » и «Что осталось не сделанным? ».Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, потому что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные показатели выразить в числах невозможно. Повышение морального уровня выразить в числовых показателях очень трудно или вообще невозможно.

Сопоставление полученных результатов со стандартом. Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе необходимо определить: насколько достигнутые результаты соответствуют ожиданиям; насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для принятия решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос важный. Если взять слишком большой масштаб, то возникающие отклонения могут приобрести грозные очертания. При маленьком масштабе организация будет реагировать на очень небольшое отклонение, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может работать неэффективно.

Существует забавная история относительно установки уровня отклонения. Американская компания «Хъюлет Паккард» во время своих первых деловых отношений с японскими продавцами настояла на 2%-м приемлемом уровне качества 100 кабелей к оргтехнике. Во время заключения торгового соглашения разгорелся спор, в котором японские продавцы не хотели принимать такой уровень. Американская компания настаивала на 2 %-м приемлемом уровне качества. В конце концов японцы уступили. Позже, когда груз прибыл, внутри оказалось два свертка. В одном находилось 100 отличных кабелей, а в другом два кабеля с запиской: «Мы послали вам 100 хороших кабелей, но так как вы настояли на 2 %-м приемлемом уровне качества, мы положили вам в ящик еще 2 дефектных кабеля, хотя мы не понимаем, зачем они вам нужны».

Затраты на систему контроля состоят из затрат времени на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля.

Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения работников, ответственных за соответствующий участок.

Корректировка действий. После оценки процесса контроля менеджер может выбрать одну из линий поведения: устранить отклонение; пересмотреть стандарт.

Проведение корректировки «устранить отклонение» должно основываться на выявлении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерения должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Поскольку большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда возможно. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонений и направить организацию на эффективные действия.

Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными. Успешно действующие организации зачастую вынуждены пересматривать свои стандарты в сторону повышения. Иногда оказывается, что планы составлены чересчур оптимистично, в данном случае стандарты необходимо пересмотреть в сторону понижения.

Центром управленческого консультирования «Решения» совместно с журналом «Управление персоналом» был проведен опрос среди сотрудников 67 петербургских компаний, которые не являются руководителями, то есть специалистами, не имеющими подчиненных. Степень использования контроля в процессе реализации решений:

контролируются промежуточные результаты - 37%;

контролирует только конечные результаты - 33%;

руководитель контролирует всю работу подчиненных, вмешивается

в исполнение отдельных задач - 22%;

контроль осуществляется хаотически (то строго, то никак) - 13%;

работа подчиненных не контролируется - 0%.