Методы контроля: предварительного, направляющего, фильтрующего, по результатам выполнения решения.


В зависимости от выполняемых функций и особенностей проведения выделяют контроль предварительный, направляющий, фильтрующий и последующий:

Предварительного контроля - Используются до начала исполнения решения, что позволяет определить качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта его реализации. Задача предварительного контроля – установить, верно ли сформулированы цели, определены предпосылки и стратегия

Направляющего контроля - Применяется от начала практического осуществления решения до завершающего этапа. Он включает измерение, сравнение, оценку объекта, выработку и исполнение корректирующего действия, направленного на достижение конечных результатов.

Фильтрующего контроля - Применяется в разовом порядке в ходе реализации решения. В его содержание входит приостановление выполнения решения на каком-либо участке при резких отклонениях фактических результатов от запланированных

Последующего контроля (контроля по результатам) - Применяется после исполнения решения и полезен для учета нюансов работы, ее результатов на будущее. Материалы последующего контроля должны рассматриваться на совещаниях независимо от степени достижения цели решения. При этом анализируются все этапы подготовки, принятия и выполнения решения, оцениваются успехи и недостатки исполнителей, которые с учетом обсуждения нацеливаются на решение новых проблем.

Процесс контроля включает 4 стадии:

Разработка стандартов и критериев Стандарты – это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена. Для каждой из таких целей должны быть определены временные рамки их выполнения и критерии, позволяющие оценить степень их достижения при выполнении работы.

Только четкие количественные показатели позволяют сопоставить конкретные результаты работы по принятым решениям с запланированными. Для выявления количественных показателей (хотя бы в первом приближении) используется аппарат обследований и опросов, экспертных оценок, вербально-числовых шкал и т.д.

Могут использоваться косвенные количественные критерии –удовлетворенность исполнителей работой может быть оценена через процент уволившихся за последний год. Отсутствие возможности измерить результат принятого ранее решения и выполненной работы делает невозможным реальное существование контроля.

Сбор данных о фактических результатах - Обеспечивающий этап контроля, наилучшая его форма – использование современных технических средств снабжения оперативной информацией. Устанавливаются ключевые точки, сбор информации от которых позволяет принимать опережающие решения, до наступления нежелательных событий.

Сравнение и оценка фактического и ожидаемого результатов выполнения - Должно осуществлять на основе качественной информации (достаточно точной). Важно определить норму допустимого отклонения от стандартов, которая обычно выражается в процентах или долях единицы.

Основная задача контроля на этой стадии состоит в том, чтобы выявить действительно важные отклонения, а не мелочи, которые практически не оказывают влияния на достижение поставленных организацией целей, и принять решение о целесообразности корректировки принятых ранее решений.

Разработка и реализация корректирующих действий - Если отклонения превышают допустимую норму, то необходимы корректирующие действия. При этом вскрываются причины отклонений, предлагаются альтернативные варианты их преодоления. Причины корректировок:

- ошибки, допущенные при разработке решений

- изменения, которые произошли под влиянием внутренних и внешних факторов

- недостатки в организации исполнения решений

- появление дополнительных возможностей для повышения эффективности решений

Контроль призван информировать исполнителей о ходе работы. Исполнитель заинтересован в том, чтобы его усилия были замечены окружающими и оценены по достоинству. Осуществлять же контроль следует в ситуации, когда работник испытывает сомнения, либо когда выполнен некоторый этап работы и он сам готов поделиться результатами. Проводить контроль следует системно. Все должно проверяться, хотя и не одинаково глубоко.

Управление – это процесс целенаправленного воздействия науправляемую систему или объект управления с целью обеспечения егоэффективного функционирования и развития.

Руководителям приходится перебирать многочисленные комбинациипотенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие дляданной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобыорганизация могла четко работать, руководитель должен сделать сериюправильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Следовательно, управленческое решение – это выбор альтернативы. Принятие управленческого решения – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

Ответственность за принятие важных решений – тяжелое моральноебремя, чтоособенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однакоруководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащейдругим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решаетуволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохогоработника не остановить, может пострадать организация, что отрицательноскажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, какправило, не может принимать непродуманных решений.

Многообразие решений представляет собой некоторый комплекс,пониманиекоторого облегчается на основе системного подхода, позволяющегораскрыть строгуюсистему решений. В такой системе решений должныпроявляться как общие признаки, таки специфические особенности, присущиеотдельным видам решений.