Инструменты решений стратегического уровня


Особенностью инструментов стратегического уровня является то, что они должны работать при большой неопределенности условий для принятия решений и низких возможностей для анализа последствий решений. В этом смысле они представляют собой проблемы сверхсложного характера. И хотя сложность проблем снижается от одного решения к другому, но все же все они лежат в плоскости управленческих ситуаций размытого характера.

Первое представление об инструментах стратегического уровня принятия решений может дать перечень основных типов решений. Рассмотрим его как некий «портфель» стратегических решений развивающейся образовательной организации.

«Портфель» стратегических решений образовательной организации. Для принятия перечня управленческих решений стратегического уровня следует представить контекст, в котором находятся многие образовательные организации в современных государствах. Это - 1) наличие рыночных свобод в организации образовательной деятельности, 2) умеренная зависимость деятельности от государственных стандартов образования, 3) ориентация на передовые технологии в образовании, 4) усиливающееся конкурентное окружение, 5) высокий темп перемен в отрасли, 6) рост активности ассоциаций и образовательных сетей, 7) развитие «модных» течений в образовании.

Все это приводит к необходимости построения «портфеля» стратегических решений, включающего в себя следующие:

1) решение о направлении развития образовательной организации;

2) решение об облике успеха деятельности;

3) решение о целях образовательной организации;

4) решение о стратегии достижения цели;

5) решение о стратегиях управления ресурсами организации;

6) решение о лидерской позиции организации;

7) решение о стратегии управления организационными изменениями.

Рассмотрим существо этих решений подробнее.

Решение 1.О направлении развития организации. Первым решением образовательного учреждения, находящегося в открытом рыночном пространстве, является решение о направлении своего развития. Это решение задает некое русло деятельности, в котором руководители находят смысл развития организации (рис.1). Все последующие решения о стратегии, целях и прочем обусловлены этим первым решением. По этой причине можно считать, что решение о направлении развития является первым конструктивным ограничением свобод, которые должны видеть руководители в исходной точке развития организации.

Существо этого решения проявляется в следующей логике задач управленческой команды организации, которые необходимо решить на первом этапе стратегического планирования:

1) генерация направлений возможного развития организации;

2) формирование альтернативных вариантов ее развития;

3) «взвешивание» направлений развития;

4) отбор направления развития;

5) концептуальная «расчистка» направления развития;

6) построение Концепции развития организации.

Конструктивным завершением этого этапа управленческой деятельности следует считать появление Концепции развития организации, задающей магистральное направление ее существования на длительную перспективу.

Решение 2.Об облике успеха организации. Это решение есть ответ на вопрос: «Что нам будет демонстрировать то, что мы успешны, развиваясь в выбранном направлении?».

Решение о направлении развития позволяет сосредоточиться на решении о том, что будет считаться успехом деятельности организации. Успех здесь определяется в терминах образа жизни и деятельности ее сотрудников. Это решение предполагает вовлечение в управленческий процесс по возможности большого числа сотрудников, поскольку должно отражать коллективное представление об облике желанного будущего. Облик успеха деятельности влияет на конкретные цели развития организации, поскольку подлинные причины целеполагания коренятся не в достигнутых показателях деятельности, а в желанных, в мечте сотрудников организации. В практике стратегического планирования эту мечту называют «видение успеха». Она носит субъективный характер, если под «субъектом» понимать коллективный выбор руководителей и сотрудников организации.

Необходимость принятия решения об облике успеха в настоящее время возрастает в связи с быстрыми переменами во внешней среде, при которых зачастую достигнутые цели не приводят к успеху. Этот эффект получил название «стратегического дрейфа».

Так, успех выступает как желаемый для актива образовательной организации облик ее существования в результате деятельности в рамках выбранного направления развития на планируемый период (рис. 2).

Отчетливость облика успеха положительно влияет на последующие стратегические решения.

Решение 3. О целях деятельности. Это решение выступает как ответ на вопрос: «А какие результаты деятельности могут обеспечить организации так понимаемый успех?»

Такая роль целей предполагает, что в ходе этого этапа принятия стратегических решений должно состояться следующее:

1) выведение ряда целей из понятия «успех»;

2) обоснование целей;

3) выбор и оценка цели деятельности;

4) конкретизация цели до понимания.

При таком алгоритме принятия решения цель организации будет сформулирована как совокупность интегральных показателей деятельности организации на планируемый период, при которой достигается успех (рис. 3).

По форме цели бывают 1) позиционные (статические) («Организации нужно войти в десятку ведущих образовательных учреждений в мире») и 2) динамические («Организации нужно выйти на высший темп роста количества студентов»). Цели выражаются в терминах показателей деятельности, имеющих значение для измерения пути движения к успеху.

Решение 4. О стратегии развития компании. Это решение возникает как ответ на вопрос: «Каким путем мы пойдем к целям?».

В наиболее конструктивной форме стратегия – это путь движения к целям организации. Такой взгляд на стратегию восходит к этимологии этого термина (ведение войска) и является понятным для большинства руководителей (рис.4).

В ходе принятия этого решения происходит следующее:

1) разработка «материи» стратегических решений, где под «материей» понимается совокупность тех типов решений, из которых будет выстроен конкретный путь достижения цели;

2) порождение альтернативных вариантов стратегий;

3) выбор стратегий развития;

4) концептуальное прояснение стратегий.

Стратегия развития определяет конкретный способ достижения цели как обоснованный способ мобилизации ресурсов для ответа на вызовы окружения при движении к успеху в русле выбранного направления развития. Тем самым стратегия существенно корректирует направление развития образовательной организации, сводя его к конкретным действиям.

Решение 5. О стратегиях управления ресурсами компании. Это ответ на вопрос: «А как мы при выбранной стратегии, собираемся управлять ресурсами (спросом на образовательные услуги, приверженностью персонала и пр.)?

Стратегия управления ресурсами организации часто выстраивается как стратегия ее подразделений. Такое представление верно, но лишь для тех организаций, в которых каждое подразделение отвечает за определенный ресурс. В вузах чаще всего ресурсы распределены между подразделениями. Поэтому правильнее говорить о стратегиях управления ресурсами (рис. 5).

Логика принятия этого стратегического решения предполагает следующие виды деятельности:

1. Анализ деятельности организации по ключевым аспектам (образовательная деятельность, люди, оргкультура и другие)

2. Поаспектный анализ «вклада» деятельности в стратегический успех

3. Анализ взаимоусиления аспектов деятельности в «работе» на успех и стратегические цели

4. Разработка стратегий подразделений

По итогам разработки этого решения у подразделений образовательной организации появляются конкретные задачи деятельности, ресурсы на их достижение и подходы к задействованию ресурсов.

Решение 6. О лидерской позиции организации. Это решение является ответом на вопрос: «А мы пойдем к стратегическим целям, как кто?». Необходимость в принятии этого решения возникает в связи с тем, что все предыдущие решения носят внутренний для организации характер. Это ее способы достижения своих целей и успеха. Но внешний мир (потенциальные и настоящие студенты, родители, преподаватели, работодатели и другие заинтересованные стороны) будет так или иначе реагировать на деятельность организации по ее внешним признакам. Их следует конструировать в согласии с внутренними. Речь идет о конструировании некоторой организации. В условиях быстро развивающейся конкуренции эту позицию следует конструировать как лидерскую, имея в виду лидерство не столько как опережение, сколько как ведение (лидирование) в конкретном направлении деятельности (рис.6).

Своей позицией образовательная организация 1) создает в глазах внешних заинтересованных сторон деятельности некую добавленную ценность и отличия, 2) у сотрудников организации возникает ясность позиции и, как следствие, своего поведения.

Разработка этого решения предполагает:

1) анализ «ценностных» свойств организации с точки зрения обучающихся;

2) формулировку ценностей для потребителей образовательных продуктов организации;

3) постулирование предназначения;

4) лидерское позиционирование предназначения;

5) обеспечение позиции.

В современной практике нечасто образовательные организации принимают решение такого типа. Однако, не имея, не сознавая свою позицию, они впоследствии испытывают затруднения в удержании своего «лица» в меняющемся окружении.

Решение 7.О стратегиях организационных перемен. Это решение принимается как ответ на вопрос: «А что и как нам нужно изменить в организации, чтобы достичь задуманного?».

Это решение – проброс стратегического выбора руководителей в сторону менеджмента среднего звена, которое по своей рои в организации должно «подхватить» состоявшиеся решения и организовать деятельность по их осуществлению. Здесь должен состояться выбор стратегии организационных изменений и стратегии (технологии) управления переменами (рис.7).

Разработка этого решения предполагает:

1) разработку проблемного поля организационного поведения;

2) разработку целей и стратегий изменений;

3) обоснование технологии (технологий) управления изменениями;

4) разработку решений по управлению организационным развитием и изменениями;

5) разработку программ изменений как проектов, в том числе внутренних образовательных проектов.

Совокупность основных стратегических решений развивающейся образовательной организации, составляющих ее стратегический «портфель», представляет собой некую «воронку», линии которой отражают логику работы с неопределенностью и альтернативами (рис.8). До принятия стратегического решения о целях деятельности («узкое место воронки») линии ее сходятся. То отражает процесс снятия неопределенностей для руководителей в отношении пути развития организации. После ключевого целеполагающего решения появляются альтернативы его осуществления – это развертка «воронки».

Особенности стратегических решений. Анализ представленного содержания «портфеля» стратегических решений руководителей образовательной организации приводит к пониманию ряда особенностей их разработки, которые влияют на облик инструментария. Эти особенности состоят в следующем.

1. Стратегические решения происходят в условиях высокой неопределенности, сопровождающей почти каждый шаг процедур. Это неопределенности в состоянии и развитии внешней среды организации, в ценностной картине участников процесса принятия решений, в возможностях методов принятия решений, в динамике интересов различных заинтересованных сторон развития организации и др. Это обстоятельство побуждает, во-первых, к работе с большим количеством альтернативных вариантов решений и, во-вторых, к необходимости использования различных методов принятия решений ради повышения достоверности результата.

2. Стратегические решения взаимозависимы. Как правило, решения одного уровня являются основанием для решений другого. Это обстоятельство придает инструментарию итеративный характер. Стратегические решения принимаются последовательно, в обоснованной логике, с регулярной перепроверкой результатов и возвращением к предыдущим решениям.

3. Стратегические решения чрезвычайно ответственны, поскольку задают магистральные направления для всех последующих решений. Это означает, что инструменты должны быть защищены от ошибочных решений различными способами.

4. Стратегические решения в существенной мере опираются на результаты оценки текущей ситуации для организации (позиции, точки А) и прогнозов будущих состояний (точки Б). Это побуждает лиц, принимающих решения, к обращению к большому количеству различных источников, зачастую противоречащих друг другу. То есть стратегические решения опираются на большие массивы разнородных данных.

5. Стратегические решения существенно зависят от ментальных установок решателей. На этом уровне решений проявляется действие так называемой «организационной парадигмы», влияющей на все стратегические решения. Логика процесса принятия решений оказывается следующей (рис.9).

• Организационная парадигма как некий несознаваемый руководителями образец мышления определяет подход к разработке стратегических решений. В простых случаях можно говорить о пессимистических или оптимистических подходах. В практике разнообразие организационных парадигм огромно.

• Подход к разработке стратегических решений влияет на сами стратегические решения. Поскольку они отстоят от процесса осознания парадигмы дальше выбора подхода, то на этом этапе, как правило, ее след сознается еще меньше. Стратегические решения оказываются обусловленными (деформированными) влиянием организационной парадигмы и по этой причине малообъективными.

• Стратегические решения влияют на последующие тактические и определяют последующее поведение организации.

Это последнее в нашем перечне обстоятельство послужило поводом к ряду исследований подходов к принятию стратегических решений, которое наиболее наглядно и объемно отражено в классификации Школ стратегического мышления. По существу, эта классификация отражает особенности подходов к разработке стратегических решений, являющихся следствиями разнообразных парадигм. Так, по мнению авторов, различаются несколько «Школ стратегий»:

1) подход к разработке стратегических решений как к процессу осмысления возможностей и угроз организации (Школа дизайна. Ф.Селник, А.Д.Чандлер, С.Р.Кристенсен, К.Эндрюс);

2) подход к разработке стратегических решений как к формальному процессу планирования, объединяющему ряд конкретных и обязательных решений (Школа планирования. И.Ансофф, П.Лоранж, Д.Стейнер, Д.Шендель);

3) подход к разработке стратегических решений как к аналитическому процессу подбора конкретных решений под конкретные условия из ряда готовых альтернатив (Школа позиционирования. М.Портер, Р.Кац, Б.Джеймс, Дж.Куинн);

4) подход к разработке стратегических решений как к процессу предпринимательского предвидения руководителей (Школа предпринимательства. Й.Шумптер, А.Коул, К.Найт);

5) подход к разработке стратегических решений как к ментальному процессу познания происходящего, развертывающегося в сознаниях лиц, принимающих решения (Когнитивная школа. М.Лайлс, Р.К.Регер, Э.Хафф, Г.Томас, Г.Саймон);

6) подход к разработке стратегических решений как к развивающемуся в ходе непрерывного обучения решателей процессу (Школа обучения. Р.Лапьер, Ч.Линдблом, Г.Рэпп, С.Уинтер);

7) подход к разработке стратегических решений как к процессу переговоров и компромиссов (Школа власти. А.Макмиллан, Д.Сарразин, Э.Петигрю, Дж.Боуер);

8) подход к разработке стратегических решений как к диалогу культур участников стратегических сессий (Школа культуры. Д.Джонсон, Дж.Спендер, К.Рот, Д.Дикс,Ф.Ригер);

9) подход к разработке стратегических решений как к реактивному процессу, реагирующему на возмущения внешней среды (Школа внешней среды. М.Ханн, Дж.Фримен, У.Эстли, К.Оливер);

10) подход к разработке стратегических решений как к процессу непрерывного изменения ориентиров деятельности организации (Школа конфигурации. П.Хандавалла, Д.Миллер, П.Фризен, Р.Майлз).

В связи с перечисленными обстоятельствами можно предложить ряд суждений об особенностях инструментов стратегических решений, уместных для использования при развитии образовательных организаций.

Особенности инструментов решений стратегического уровня. Поскольку в замысел настоящей работы не входит создать справочник или учебник по принятию стратегических решений, а входит решение представить научные результаты исследования этого феномена управленческой практики, то здесь будут выделены лишь особенности соответствующих инструментов. Наш исследовательский подход состоит в том, чтобы:

• выделить принципиальные (не все) отличия инструментов, пригодных для разработки и принятия стратегических решений;

• привести основания порождения этих особенностей, восходящие к особенностям самих решений;

• показать некоторые примеры воплощения этих особенностей.

Исходя из этого, представим ряд основных особенностей стратегического инструментария.

1. Опора на качественный способ принятия количественных решений. Эта особенность проявляется в том, что решения количественного характера добываются путем качественного сопоставления различных альтернатив одним или группой решателей. Эта особенность обусловлена высокой неопределенностью, с которой работают решатели стратегического уровня.

Наиболее распространенным приемом, отражающим эту особенность, является прием, в котором наглядно представляется полная шкала альтернативных значений некоего параметра текущей или желанной ситуации, на которой решатели определяют возможное значение, исходящее от их мнений как экспертов. По совокупности качественных оценок может быть получено значение, которое имеет количественный характер.

Пример этой особенности инструментария приведен на рис.3.10 для случая принятия решения о полноте «портфеля» стратегических решений организации. На шкалах этого инструмента можно качественно определить текущее или желаемое положение дел, которое после обработки (усреднения или ранжирования) даст количественное значение ситуации.

Построенный таким образом профиль ситуации, во-первых, есть результат принятия решения о текущей ситуации в организации и, во-вторых, может послужить основанием для нового решения, например, об изменении качества «портфеля».

2. Работа по возможности с полным набором альтернатив. Сложность принятия решений на стратегическом уровне побуждает к тому, чтобы альтернативы, из которых должен состояться выбор, следует представлять в явном виде.

Речь идет как об альтернативах возможных вариантов решений, так и об альтернативах значений текущего положения дел, сценариев развития событий, значений экспертных мнений и всего того, что может использоваться в решениях. Представление альтернатив может происходить различными способами, на изобретение которых способны решатели. Распространенным является прием использования континуумов вариантов (рис. 10).

Другим примером воплощения обсуждаемой особенности стратегических решений можно рассматривать использование континуумов, объединенных в круговую диаграмму (рис. 3.11). На этой диаграмме можно отразить все разнообразие вариантов будущих решений по многим направлениям стратегического выбора одновременно. Это делается в виде детального перечисления конкретных значений по каждому «лучу» диаграммы.

Построенное таким образом пространство пригодно для разработки профилей существующей ситуации, желаемой, конкурентной и других. Такого рода профили сами по себе есть результаты решений и одновременно могут быть использованы для решений о выборе направлений развития организации.

Для отражения рассмотренной особенности инструментов стратегического уровня могут быть разработаны и другие способы сбора альтернатив.

3. Обеспечение предельной наглядности. Работу в условиях большого количества разнородной информации облегчает наглядность.

Она позволяет упростить понимание ситуации и сделать доступным принятие решений

В стратегическом инструментарии наглядность может обеспечиваться разными способами. Наиболее распространенным из них является способ построения «карт позиционирования» различного назначения (рис. 3.12).

На таком поле, образованном на пересечении важных для понимания ситуации шкал, наглядно отражается положение интересующего параметра. Это позволяет принимать решения в интуитивно понятном направлении, «сжимая» для сознания решателей огромные массивы данных и тем самым облегчая принятие решений.